Administração Hoteleira, Construction Consultant, Gestão Hoteleira, Revenue Management

Há certas ideias na hotelaria que parecem óbvias hoje, mas só parecem óbvias porque alguém as formulou primeiro, testou, errou, corrigiu e provou que funcionavam. Revenue Management é uma dessas ideias.

Hoje qualquer conversa sobre estratégia hoteleira menciona conceitos como RevPAR, ADR, Forecast, pricing dinâmico, segmentação de demanda ou canais de distribuição. Mas houve um tempo em que a hotelaria operava com uma lógica muito mais simples: vender quartos, perseguir ocupação e celebrar receita bruta.

O problema é que receita bruta nunca contou a história completa.

Foi exatamente para resolver essa distorção que nasceu o Revenue Management moderno.

A disciplina surgiu originalmente na aviação comercial, onde o problema econômico era claro: o assento vazio de hoje nunca poderia ser vendido amanhã. A capacidade era fixa, a demanda era incerta e os clientes tinham disposições a pagar completamente diferentes.

Quando essa lógica foi trazida para a hotelaria, o produto mudou — de assento para quarto —, mas a natureza do desafio continuou exatamente a mesma: como transformar capacidade perecível em valor econômico máximo.

A Marriott e o nascimento do Revenue Management na hotelaria

Entre o final dos anos 80 e o início dos anos 90, a cadeia Marriott foi a primeira grande empresa hoteleira a implantar de forma estruturada um sistema de Yield and Revenue Management.

A lógica era simples e revolucionária ao mesmo tempo.

Os hotéis estavam frequentemente cheios, mas não necessariamente com os clientes certos.

O que acontecia era o seguinte:

• grupos reservavam com meses de antecedência
• pagavam tarifas mais baixas
• ocupavam grande parte do inventário

Quando chegava mais perto da data da hospedagem, surgia a demanda corporativa — que pagava tarifas muito mais altas.

Mas o hotel já estava cheio.

Cheio… porém barato.

A Marriott percebeu que estava cometendo um erro estratégico: vender cedo demais para a demanda errada.

A solução foi introduzir algo que hoje parece trivial, mas que na época era revolucionário: previsão de demanda combinada com controle de inventário.

O hotel passou a decidir:

• quais reservas aceitar
• quantos quartos proteger
• quando abrir tarifas
• quando fechar disponibilidade

Foi o nascimento do Revenue Management moderno.

 

A contribuição de Robert G. Cross

Poucos nomes são tão associados à difusão dessa disciplina quanto Robert G. Cross.

Ele ajudou a traduzir a lógica técnica da aviação para uma filosofia estratégica aplicável a vários setores, incluindo hotelaria, rent-a-car e entretenimento.

Sua formulação clássica tornou-se quase um mantra do setor:

vender o produto certo, ao cliente certo, no momento certo, pelo preço certo, pelo canal mais rentável – ou de menor comissão.

Note que a frase não fala em vender mais.

Fala em vender melhor.

É por isso que muitos profissionais experientes resumem a filosofia de Cross de forma ainda mais direta:

Revenue Management não é gestão de receita.
É gestão de rentabilidade.

 

Quando a hotelaria quase esqueceu essa lição

No início dos anos 2000, surgiu um novo fenômeno que transformou completamente a distribuição hoteleira: as OTAs.

Plataformas como Booking e Expedia ampliaram enormemente a visibilidade dos hotéis e facilitaram o processo de reserva.

Mas trouxeram um novo problema.

Os hotéis passaram a vender cada vez mais através desses canais, pagando comissões que frequentemente variam entre 15% e 30%.

E então surgiu um paradoxo curioso.

Hotéis estavam:

• mais cheios
• vendendo mais
• registrando mais receita

Mas muitas vezes ganhando menos dinheiro.

O motivo era simples.

Duas reservas com a mesma tarifa podiam ter resultados econômicos completamente diferentes dependendo do canal.

Uma reserva direta poderia gerar quase toda a receita para o hotel.

Uma reserva via OTA poderia consumir até um terço dela em comissão.

Valor da diária	Valor Vd. Direta	Valor OTA	Rentabilidade
R$: 500,00	30,00	18% = R$: 90,00	R$ – 380,00
R$: 500,00	30,00	—————–	R$ – 470,00

Embora o valor recebido seja o mesmo – o que sobrou é bem diferente.

Foi nesse momento que a indústria percebeu que precisava evoluir novamente.

A evolução para Total Revenue Management

Com o tempo, o setor passou a perceber que Revenue Management não poderia se limitar apenas ao quarto.

Surgiram conceitos como:

• TRevPAR
• GOPPAR
• Total Revenue Management
• Commercial Strategy

A lógica passou a incluir não apenas:

• preço do quarto
• ocupação

Mas também:

• custo de aquisição
• receita total do hóspede
• consumo interno
• valor do cliente ao longo do tempo.

Era a hotelaria redescobrindo algo que os pioneiros já sabiam:

não basta vender.
É preciso vender com inteligência econômica.

O ERRO QUE CONTINUA ACONTECENDO

Mesmo hoje, com toda tecnologia disponível, muitos hotéis continuam cometendo um erro clássico:

confundir performance comercial com performance econômica.

Um hotel pode ter:

• alta ocupação
• ADR elevado
• RevPAR impressionante

E ainda assim não estar maximizando rentabilidade.

O motivo é simples.

Nem toda ocupação tem o mesmo valor.
Nem toda receita tem o mesmo lucro.

 

A verdadeira essência do Revenue Management

Se tivermos que resumir toda a filosofia da disciplina em uma única ideia, ela seria esta:

Revenue Management é a arte de transformar capacidade perecível em rentabilidade máxima.

Não se trata de vender mais quartos.

Trata-se de vender os quartos certos:

• para os clientes certos
• no momento certo
• pelo preço certo
• no canal certo.

 

A grande lição da história

Ao olhar para a evolução da hotelaria nas últimas décadas, uma conclusão se torna evidente.

A tecnologia mudou.

Os canais mudaram.

Os algoritmos ficaram mais sofisticados.

Mas o princípio fundamental permanece o mesmo desde os primeiros experimentos da Marriott:

um quarto vendido errado pode destruir valor.

Por isso, Revenue Management continua sendo, antes de tudo, uma disciplina de decisão estratégica.

E talvez a melhor forma de resumir essa história seja com uma frase simples:

RM ruim celebra ocupação.
RM mediano celebra receita.
RM bom entrega rentabilidade.

(Revenue Management preconiza  sempre e só RENTABILIDADE).